Cada vez mais as companhias entendem que é preciso que executivos visitem determinados departamentos pelo menos uma vez ao mês. As empresas que colocam líderes em setores operacionais, consequentemente, podem aumentar suas receitas.
Esta solução foi encontrada pela fabricante de roupas Piticas. Voltada ao setor de cultura pop e geek, viu este fator aumentar a produtividade de seus funcionários.
Ao testar a qualidade das camisetas, o sócio-fundador Felipe Rossetti percebeu que era necessário trocar as cadeiras daquele setor. Pois, nos minutos em que ficou ali esticando o tecido de uma camiseta ficou com os braços bem doloridos. Todavia, ao trocar o móvel considerado desconfortável para a realização deste trabalho, verificou que a produtividade dos colaboradores daquele departamento aumentou em 15%.
Em depoimento à revista EXAME, Rossetti afirmou:
“Nosso escritório fica junto à fábrica, separado somente por uma parede, exatamente para ter o dinamismo de tomar decisões mais rápidas”.
Atualmente, além de Rossetti outros líderes da empresa ficam 30 minutos em algum setor da fábrica. Eles desempenham funções para sentir na pele o que seus colaboradores passam diariamente.
Maior empatia frente aos funcionários
Quando bem implementada nas companhias, esta aproximação entre chefe e funcionário pode contribuir para o crescimento.
Ainda de acordo com a publicação, a sócia da consultoria McKinsey & Company, Anita Baggio, afirma:
“Isso aumenta a confiança dos profissionais, porque eles enxergam mais abertura para se comunicar com os chefes e, dessa forma, passam a ter maior senso de dono e a entregar resultados melhores”.
As empresas que possuem uma cultura corporativa que promova esta aproximação, a execução é melhor aceita por seus funcionários.
Se uma companhia cria barreiras neste quesito, quando decidem implantar melhorias podem ser encaradas como métodos para espionar seus empregados.
Todavia, em relação a isso, é melhor que os colaboradores sejam avisados antes que líderes aparecerão em seus respectivos setores. A depender da empresa, é necessário ter cautela neste tipo de situação. Com isso, pode ser evitado criar um ambiente em que operadores sintam-se acuados.
Calendário
Na fintech de cartões pré-pagos Acesso, há um calendário que é sempre cumprido. Este planejamento visa que os 30 líderes da companhia, com matriz, em São Paulo, viajem até Jundiaí, no interior do estado para verificar problemas e impor soluções a sua equipe de operadores.
Por ser uma empresa jovem com nove anos mercado e que adota uma cultura corporativa pouco hierárquica, a aproximação com os colaboradores flui bem.
Quando os executivos estão na loja assumem diversas funções, entre as quais, atender ligações e resolverem eles mesmos questionamentos dos consumidores.
Numa dessas visitas, o CEO da companhia, David Holanda, descobriu que muitos dos problemas não eram solucionados porque os funcionários não tinham acesso à internet.
Imediatamente, Holanda liberou o acesso a alguns sites.
No entanto, este poder de decisão não fica ao alto escalão da fintech. Certa vez, o coordenador de marketing, Fernando Axelrud, ouviu a reclamação de uma cliente que disse que já havia solicitado um cartão há mais de um mês e ainda não tinha recebido. Axelrud não pensou duas vezes e tomou um táxi e foi entregar o cartão em mãos à consumidora.
Para a gerente de RH da Acesso, Débora Barbosa, esta relação próxima entre líder e funcionário facilita a tomada de melhorias. Consequentemente, visa a melhor qualidade de atendimento ao cliente.
Líder como inspiração
Se os funcionários das empresas conseguem se espelhar em seu próprio líder, eles passam a agir como se fossem o dono. Com isso, é gerada uma maior atenção e até carinho pela função desempenhada.
É o que acontece na gigante de departamentos C&A há cinco anos. A empresa possui hoje 14 mil colaboradores em 280 lojas espalhadas por todo Brasil.
O projeto adotado pela empresa faz com que um grupo de cinco executivos visite um desses estabelecimentos e coloque a mão na massa como seus funcionários. A viabilização se deu por enxergarem a necessidade de maior aproximação entre líderes e empregados.
A vice-presidente de gente e gestão da C&A, Márcia Costa, costuma rodar por todos os departamentos das lojas que visita. Ela afirma à revista EXAME:
“Recolho as roupas do vestiário, auxilio os clientes, por exemplo, mas sem intervir na rotina e no trabalho dos profissionais. Meu papel é ajudar”.
Assim como Márcia, os outros líderes percebem o quanto é importante este trabalho in loco para identificarem problemas e impor soluções. Além dos funcionários sentirem-se mais à vontade para expor e discutir assuntos para melhoria da produção das equipes da empresa.
Foi por meio deste programa, que o alto escalão descobriu a necessidade de colocar maior quantidade de tomadas nos refeitórios. E também foi a partir do projeto que veio a sugestão de passarem a vender cosméticos nas lojas.
Desde março, cinco pontos físicos da rede varejista comercializam xampus, maquiagens e perfumes de marcas nacionais e internacionais.
Atitudes de empresas assim faz com que hierarquias se misturem para um bem maior e ainda aumentarem suas receitas.
Fonte: Revista EXAME
*Foto: Divulgação
